企業(yè)一方面要削減不時(shí)上升的員工福利本錢(qián)，另一方面要吸引并留住最優(yōu)異的人才，可謂進(jìn)退都是很難的。有些企業(yè)盲目地展開(kāi)“福利競(jìng)賽”，力圖供應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)敵手相當(dāng)或更高的福利程度，并為此破費(fèi)了數(shù)十億美元的資金。但是，這種福利程度往往既不克不及反映員工的選擇，也不契合企業(yè)的開(kāi)展目的。 但是，有些企業(yè)正在改動(dòng)這種游戲規(guī)矩。比來(lái)呈現(xiàn)的最佳理論能將每年的福利本錢(qián)降低10%20%，而堅(jiān)持甚至進(jìn)步員工的稱心度，還將這些支出與企業(yè)的目的，尤其是人才投資更為緊密的在一起的，以此來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)全球大大都的成功企業(yè)而言，人才投資關(guān)于企業(yè)盈利增進(jìn)的主要性正在累計(jì)的：從1995年到2005年，每位員工發(fā)明的利潤(rùn)從35000美元躍升至83000美元，而員工數(shù)目添加了一倍以上。在這項(xiàng)支出中，福利開(kāi)支占有了絕大局部：美國(guó)企業(yè)每年在員工身上的投資達(dá)2萬(wàn)億美元。
福利開(kāi)支，尤其是醫(yī)療保險(xiǎn)本錢(qián)不時(shí)攀升，這些企業(yè)也并不像搜檢其他投資那樣嚴(yán)厲節(jié)制福利開(kāi)支。 福利并不只是一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)本錢(qián)那樣簡(jiǎn)略，但良多治理人員并未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。在很多企業(yè)中，都是由首席財(cái)政官下達(dá)每年的福利本錢(qián)目的，再交由人力資本部分加以施行。最終，營(yíng)業(yè)部分主管只會(huì)看到福利開(kāi)支不時(shí)添加，但看不到響應(yīng)的報(bào)答。 我們建議采用一種更為自動(dòng)的方法：雇主應(yīng)依據(jù)員工的選擇來(lái)定制本身的福利投資方案。一些搶先的企業(yè)曾經(jīng)在執(zhí)行這種形式�，F(xiàn)在，企業(yè)在推出新產(chǎn)物和效勞之前，往往會(huì)運(yùn)用進(jìn)步前輩的東西來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。與此很像的事情就是，企業(yè)也應(yīng)該運(yùn)用這些東西來(lái)界說(shuō)員工這一“客戶”群體，再依照員工的需求定制福利待遇，并加以履行。假如將這種做法延續(xù)履行幾年，并依據(jù)投資報(bào)答 （ROI） 目的不時(shí)加以調(diào)整，將有助于企業(yè)為常識(shí)型員工供應(yīng)更高的待遇，還最大限制地降低因招聘多量一線工人而帶來(lái)的本錢(qián)，然后完成日益主要的人才投資目的。
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